Estrategia de importación en Colombia: guía práctica para directores y gerentes

En muchas empresas, la importación se gestiona como una secuencia de tareas tácticas: cotizar, contratar, embarcar, nacionalizar. El problema es que, cuando se ve así, el área de comercio exterior termina apagando incendios en lugar de diseñar cómo se mueve el negocio.

Una estrategia de importación bien pensada conecta decisiones del día a día (incoterms, puertos, proveedores, operadores logísticos) con objetivos de negocio: margen, flujo de caja, servicio al cliente y riesgo. Tu rol como director o gerente es pasar de reaccionar a diseñar.

Antes de entrar en tablas de costos y rutas, responde dos preguntas sencillas pero potentes: ¿qué lugar ocupa la importación en el modelo de negocio? y ¿qué espera la dirección de esta área en los próximos 12 a 24 meses?

Si tu propuesta de valor es precio, la estrategia de importación priorizará eficiencia en costos. Si es servicio y rapidez, privilegiarás tiempos de ciclo y confiabilidad sobre cada peso del flete. Documentar estas prioridades es el marco para decidir después.

• Define si tu foco es costo, servicio, variedad o una combinación clara de estos tres.
• Aclara con dirección general qué riesgos están dispuestos a asumir (proveedores nuevos, rutas alternativas, stock en tránsito).
• Escribe en una página cómo la importación apoya la estrategia de crecimiento de la empresa.

Un error frecuente es tratar de controlar todo internamente o, por el contrario, soltar todo a proveedores sin lineamientos claros. Un buen modelo operativo define qué capacidades quieres construir dentro de la compañía y cuáles vas a apalancar en socios externos.

Imagina tu operación como una cadena de bloques: prospección de proveedores, negociación, consolidación de carga, agenciamiento de aduanas, transporte internacional, seguros, logística nacional y control documental. No necesitas ser experto en cada bloque, pero sí responsable de que todos trabajen como un sistema.

• Lista los bloques clave de tu operación de importación.
• Para cada bloque, define: responsable interno, proveedor principal y métricas básicas.
• Decide en qué dos o tres capacidades estratégicas quieres invertir talento propio (por ejemplo, clasificación arancelaria, planeación de demanda, analítica de costos).

Un mapa simple, visual y compartido de tu proceso de importación vale más que diez presentaciones sueltas. Reúne a compras, logística, finanzas y comercial y dibujen juntos el flujo completo de un embarque típico, desde la orden de compra hasta que el producto está disponible para venta.

Este mapa debe incluir no solo actividades, sino decisiones: quién aprueba cambios de proveedor, quién autoriza embarques urgentes, cuándo se revisan proyecciones de compra y quién valida los costos finales. El objetivo no es hacer un diagrama perfecto, sino construir un lenguaje común.

• Incluye en el mapa tiempos estimados por etapa y responsables.
• Identifica puntos de fricción actuales: reprocesos, esperas, silencios.
• Marca dónde se genera y dónde se pierde información (por ejemplo, emails sueltos vs. un tablero único).

Los indicadores de comercio exterior suelen quedarse en métricas técnicas: tiempos de tránsito, días en puerto, número de embarques. Son útiles, pero para sentarte a la mesa con finanzas necesitas traducirlos a impacto económico.

Diseña un tablero corto con indicadores que vinculen operación y dinero. No se trata de tener veinte KPIs, sino cuatro o cinco que puedas explicar en dos diapositivas: cuánto cuesta mover un contenedor, cuánto capital de trabajo amarras en inventario en tránsito, qué variabilidad tienes en tributos y recargos.

• Costo logístico total por unidad o por contenedor (incluyendo flete, seguros, recargos, bodegajes y honorarios).
• Días promedio desde la orden de compra hasta la disponibilidad en bodega.
• Variación de costos frente al presupuesto (y causas principales).
• Porcentaje de embarques con incidentes (sobrecostos, demoras, errores documentales).

En lugar de intentar transformar toda tu operación a la vez, elige una o dos rutas clave (por volumen, margen o criticidad) y conviértelas en laboratorio. Allí puedes probar nuevos esquemas de consolidación, cambios de incoterm, alternativas de puerto o incluso nuevos operadores.

Documenta los aprendizajes en un formato sencillo: qué funcionó, qué no y qué condiciones deben cumplirse para escalar el experimento al resto de la operación. Esta disciplina de prototipado reduce riesgo político interno y te da evidencia para conversaciones de alto nivel.

Cierra este proceso con una conversación estructurada con dirección general y finanzas. Lleva datos, pero sobre todo lleva decisiones concretas que pueden tomarse en el corto plazo.

• ¿Qué rol estratégico queremos que tenga la importación en los próximos 12–24 meses?
• ¿Cuáles son las tres capacidades internas que debemos fortalecer sí o sí?
• ¿Qué rutas o líneas de producto vamos a usar como piloto para probar un nuevo modelo operativo?
• ¿Qué tablero (máximo cinco indicadores) vamos a revisar mensualmente como comité de comercio exterior?